FAKTOR-FAKTOR KEPRILAKUAN PENGANGGARAN MODAL

FAKTOR-FAKTOR KEPRILAKUAN
Manajer keuangan dan akuntan manajerial terlibat secara mendalam dalam operasi penganggaran, keduanya dalam pengembangan anggaran dan dalam laporan kinerja berikutnya. Contoh dari anggaran operasional meliputi anggaran penjualan, anggaran biaya tenaga kerja, anggaran biaya pabrik, dan semacamnya, yang menekankan pada perbandingan hasil nyata dengan anggaran untuk kontrol, perencanaan dan tujuan koordinasi, semua pada basis jangka-pendek.
Manajer keuangan dan akuntan manajerial juga dilibatkan dalam jenis proses penganggaran lainnya – penganggaran modal. Karena keterlibatan ini, penting bahwa mereka mengetahui beberapa faktor – terutama sekali faktor keprilakuan – sangat berpengaruh pada keduanya yaitu pada penganggaran modal dan pembuatan keputusan. Tujuan dari bab ini adalah untuk membahas faktor-faktor yang jarang-diakui ini.

Definisi Penganggaran Modal
Penganggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses pengalokasian dana untuk rancangan pembelian jangka-panjang. Keputusan Penganggaran model dibuat sebagai kebutuhan yang timbul dan relatif melibatkan sejumlah uang, periode komitmen dana yang lama, dan ketidakpastian disebabkan oleh lamanya waktu yang dilibatkan dan sulitnya dalam menaksir variabel keputusan (jumlah arus kas, pemilihan waktu dan lain sebagainya).
Keputusan penganggaran modal yang salah mengakibatkan kebangkrutan, permasalahan arus kas yang sulit, atau, paling sedikit, kegagalan untuk mengoptimalkan operasi perusahaan. Sebagai akibatnya, sebagian besar keputusan pendekatan perusahaan ini dengan gravitas dan secara konstan mencari cara meningkatkan proses penganggaran modal.
Untuk membantu penelitian ini, konsultan, para peneliti, dan yang berkenaan secara langsung dalam membuat keputusan mengembangkan sejumlah teknik, sebagian besar yang berkaitan dengan peningkatan interpretasi ekonomi dari data yang berhubungan dengan keputusan. Beberapa dari teknik ini adalah memotong pembayaran kembali, menaksir jaringan nilai sekarang, analisis sensitivitas, simulasi, dan pemrograman matematis.

Arti Penting dan Jenis Faktor-Faktor Keprilakuan Penganggaran Modal
Faktor-faktor keprilakuan ini sejak pemilihan teknik-teknik yang disebutkan lebih awal terlihat hanya membutuhkan suatu identifikasi dari rancangan potensial, penaksiran arus kas untuk setiap rancangan, menggunakan suatu teknik analisis, keputusan pemilihan, dan kemudian mengimplementasikan rancangan – nampaknya proses bersifat terus terang.
Identifikasi dan spesifikasi dari rancangan potensial memerlukan kreativitas dan kemampuan untuk menghasilkan suatu gagasan yang baik ke dalam suatu penerapan rancangan. Secara masuk akal, keputusan pemilihan menjadi objektif sepenuhnya, tetapi sangat tidak mungkin. Sifat ketidakpastian dalam menggambarkan data suatu rancangan (seperti penaksiran pemilihan waktu arus kas atau nilai sisa) mencegah aplikasi teknik pemilihan dari sasaran selengkapnya.
Seperti contoh yang lain adanya faktor-faktor keprilakuan, prediksi sukses atau gagal dari suatu rancangan tergantung pada kinerja dari implementasi personil rancangan. Sebagai konsekuensinya, tidak bijaksana untuk mengevaluasi dan mengimplementasikan rancangan modal tanpa mengambil ke dalam perhitungan konteks keprilakuan yang sukses. Beberapa faktor keprilakuan dibahas secara lebih detail di bawah.

Permasalahan dalam Mengidentifikasi Rancangan Potensial
Dalam proses penganggaran harus memiliki kemampuan kreatif untuk mencari dan meninjau susunan rancangan modal potensial yang tersedia untuk organisasi. Salah satu proyek yang telah teridentifikasi (yang tidak mudah dengan sendirinya), mereka harus cukup menetapkan atau mendefinisikan sehingga proses pertimbangan bisa berlangsung. Kecuali variabel keputusan yang penting telah digambarkan, pembuatan keputusan mengenai pemakaian rancangan potensial yang tidak harus dicoba.
Ini berguna untuk mencatat bahwa hampir selalu ada minat yang besar dalam mengevaluasi kesuksesan dari rancangan yang dipilih. (Bahkan, kita akan merekomendasikan bahwa pandangan setelah-implementasi mengarah pada rancangan yang dilakukan). Sekalipun begitu rancangan dibatalkan, salah satunya karena tidak ada identifikasi atau tidak ada pemilihan, hampir tidak pernah dipertimbangkan pada basis post hoc. Bisa jadi peluang biaya dari rancangan ini membatalkan lebih besar dari keuntungan yang dipilih dan rancangan yang diimplementasikan.

Permasalahan Prediksi Disebabkan oleh Perilaku Manusia
Ketika input pada model keputusan matematika yang disebutkan lebih awal terlihat wajar secara langsung, ketidakpastian yang mendasar harus diakui. Ini harus disadari bahwa beberapa dari input ini (seperti penentuan waktu dan ukuran arus kas) tergantung pada kemampuan untuk memprediksi perilaku yang dibebankan dengan pengimplementasian rancangan.
Kelancaran dan kesesuaian rancangan aktivitas individu dan kelompok yang dijalankan melebihi periode lima sampai 20 tahun adalah membahayakan. Sebagai contoh, ketika keputusan penganggaran mungkin diprediksi pada manajemen rancangan individu, orang tersebut bisa meninggalkan organisasi atau ditransfer atau diganti oleh orang yang sangat berbeda, jadi, mempengaruhi keakuratan dari penaksiran data.
Orang yang belajar dari waktu ke waktu ketika mereka mengoperasikan prosedur khusus. Oleh karena itu, perubahan yang berhasil dari sebuah rancangan dari waktu ke waktu harus diambil ke dalam perhitungan dalam memprediksi keputusan data dengan mempertimbangkan peningkatan kinerja personil yang terlibat dalam rancangan. Proses ini dari pembelajaran yang dapat dilukiskan dalam sebuah grafik peningkatan kinerja, seringkali disebut “kurva pembelajaran”. Kurva ini berbeda untuk situasi yang berbeda, sehingga ini penting yang digunakan dalam penganggaran modal dengan hati-hati menaksir kurva pembelajaran dari personil yang terlibat dalam sebuah rancangan.

Masalah Mengukur Kinerja Manajer Jangka-Pendek dan Jangka-Panjang
Aspek keprilakuan lain dari prosedur pemilihan rancangan adalah metode peninjauan kinerja yang tidak konsisten dengan metode pemilihan rancangan. Valuasi rancangan dan kompensasi cenderung pada range singkat dalam sifat – biasanya karena tahun, tiga bulan, atau bulan yang lalu. Jadi, fokus manajemen level-yang lebih rendah – dan, pada beberapa perluasan, manajemen level-menengah – akan secara alami pada kinerja yang memiliki ruang-singkat, seringkali diukur dengan akuntansi tingkat laba. Rancangan dengan kinerja yang tidak dimulai untuk beberapa periode dari bunga yang sedikit pada manajer level-yang rendah. Manajemen puncak akan menyadari penyimpangan alami ini yang disebabkan oleh pemeriksaan proses kinerja.
Sangat sedikit rancangan yang akan dimulai dan diselesaikan di bawah manajer yang sama karena perputaran yang cepat (misalnya promosi, transfer dan lain sebagainya) yang terjadi dalam sebagian besar organisasi. Manajer cenderung menyokong rancangan mereka yang diawali oleh pendahulu mereka. Jika pergantian manajer tidak terlalu cepat, tidak ada seseorang yang bisa memegang tanggung jawab terhadap kesuksesan atau kegagalan dari suatu rancangan khusus.
Modal akan boros jika manajer baru secara periodik mengesampingkan rancangan dari manajer sebelumnya dan memulai rancangan baru, hanya belum diikuti oleh manajer baru lain yang melanjutkan siklus. Manajemen puncak harus mempertimbangkan siklus ini dalam prosedur pemilihan rancangan dan harus mengevaluasi pada tingkat apa permasalahan terjadi dan bagaimana akan mempengaruhi suatu proposal khusus.

Permasalahan yang disebabkan oleh Identifikasi-Diri dengan Rancangan
Dalam beberapa kasus, bagaimanapun, manajer mungkin tinggal di dalam posisi mereka tanpa dipromosikan atau ditransfer. Ini mungkin menyebabkan kesulitan jika manajer mengidentifikasi-diri dengan rancangan yang mereka susun dan mulai. Karena rancangan secara normal diidentifikasi dengan orang atau divisi khusus, seseorang cenderung menjadi melibatkan-diri dengan rancangan masa lalu yang dipilih dan bisa mencoba untuk membuat rancangan yang berhasil atau terlihat sukses setelah rancangan dibiayai.
Manajemen puncak harus menghindari proses upaya untuk membuat rancangan yang kurang terlihat baik dapat diturunkan bahkan manajer terbaik. Harus ada suatu mekanisme yang anggun untuk “memberi jaminan” dari rancangan sebelum sebelumnya terkenal manajer meninggalkan perusahaan dan bertindak secara tidak fungsional untuk menghindari rancangan mereka yang diusulkan tidak bekerja.

Pengembangan Personil dan Rancangan Modal
Dalam proses pemilihan rancangan, manajemen puncak akan mempertimbangkan apakah rancangan yang diusulkan baik untuk pengembangan pengusul pada saat ini. Rancangan bisa jadi terlalu besar bagi seseorang atau divisi untuk menyangga tanpa penekanan manajer melampaui batas mereka.
Di sisi lain, manajemen puncak bisa mendukung divisi untuk menggunakan dalam rancangan secara ekonomis tidak menarik dalam diri mereka; tetapi menawarkan potensial pelatihan keuntungan personil di masa mendatang yang tidak dapat diukur. Sebagai contoh, rancangan dapat memberikan peningkatan yang potensial dari ketrampilan personil, keduanya dalam fase pemilihan dan implementasi dari penganggaran modal.

Penganggaran Modal Sebagai Suatu Ritual
Beberapa saintis keprilakuan (khususnya, Anthony Hopwood) menganjurkan bahwa seluruh proses penganggaran modal merupakan sebuah ritual. Mereka menganjurkan bahwa beberapa rancangan disampaikan oleh manajer level-yang lebih rendah kecuali mereka berpangkal pada kesempatan sempurna yang tidak disetujui. Begitu banyak yang merasa malu dan “kehilangan wajah” yang datang dikenali dengan rancangan yang ditolak.
Suatu kali sebuah rancangan menerima persetujuan awal pada level organisasi yang lebih rendah, ini terutama harus diteruskan melalui serangkaian tinjauan dan persetujuan hirarki organisasi. Ketika ini dimulai, ia memperoleh suatu momentum yang sulit untuk dihentikan. Dengan ketentuan bahwa dana tersedia, ini biasanya akan disetujui sejak waktu itu, banyak manajer level-yang lebih rendah dan analis mengindikasikan persetujuan dan komitmen personal mereka untuk rancangan. Suatu penolakan pada point ini harus diambil sebagai “ketidakpuasan” oleh yang menyokong rancangan sebelumnya.
Jadi, manajer level-atas biasanya akan menolak sebuah rancangan hanya jika ada banyak alasan untuk melakukannya. Dan ketika rancangan naik bahkan selanjutnya menaikkan hirarki, momentum kontinyu untuk tumbuh sehingga keputusan akhir sungguh lebih menyerupai keuntungan dibandingkan keputusan persetujuan rasional.

Perilaku Pencarian-Resiko dan Resiko-Aversif
Individu bereaksi dengan cara yang berbeda untuk mengambil resiko. Beberapa orang tampak menikmati membuat keputusan resiko dan berada dalam situasi yang penuh resiko ketika yang lain meninggalkan untuk menghindari melakukannya. Keadaan khusus menentang-resiko dari pembuat keputusan penganggaran modal akan mempengaruhi bagaimana dia bereaksi terhadap rancangan. Pada basis kelompok data yang sama, dua pembuat keputusan yang berbeda sangat mungkin untuk membuat keputusan yang berlawanan tergantung pada perasaan mereka mengenai resiko.

Berbagi Kemiskinan
Fenomena “berbagai kemiskinan” seringkali memiliki pengaruh penting terhadap proses penganggaran modal. Ini terjadi ketika ada penyampaian yang lebih potensial mengenai keadaan yang pasti, logis, dan bersifat ilmu pengetahuan. Sekalipun begitu ini mendasari pengambilan keputusan yang merupakan faktor-faktor keprilakuan yang disebutkan dalam bab ini. Sayang sekali, pembuat keputusan tidak mengakui faktor-faktor manusia yang mungkin terpenting dalam menerima atau menolak rancangan khusus.

SARAN UNTUK PERBAIKAN
Apakah yang dapat dilakukan untuk mengurangi pengaruh dari faktor-faktor keprilakuan manusia pada proses penganggaran modal? Pertama-tama, ini merupakan hal yang penting di mana mereka dilibatkan dalam penganggaran modal untuk mengetahui faktor-faktor keprilakuan yang erat kaitannya dalam proses. Jika mungkin, faktor-faktor ini tidak akan mengizinkan keputusan data relevan yang tidak jelas dari sifat yang lebih rasional. Karena mustahil untuk menghilangkan faktor-faktor manusia secara total, pendekatan yang berhasil akan menekankan kesadaran dari mereka dan upaya mereka untuk mengendalikan pengaruh disfungsional mereka.
Selanjutnya, kita menyarankan bahwa audit setelah implementasi dilakukan untuk rancangan penganggaran modal. Dengan melakukan hal demikian, seseorang bisa mengamati tidak hanya pantas tidaknya suatu model keputusan (pembayaran kembali, nilai tunai bersih, dan lain sebagainya) dan keakuratan penaksiran data yang digunakan, tetapi dapat juga berupaya untuk mengidentifikasi berbagai faktor keprilakuan yang dipengaruhi pemilihan dan proses manajemen rancangan dalam suatu perusahaan khusus. Di sini, seseorang bisa berusaha untuk menentukan yang manakah faktor-faktor keprilakuan yang merusak pada keputusan yang tepat dan implementasi berikutnya. Suatu kali dilakukan, pembuat keputusan penganggaran modal dapat mengambil langkah untuk mengizinkan faktor-faktor ini dalam pemilihan dan proses implementasi. Dalam perkembangan menyadari faktor-faktor pengganggu ini, manajemen harus secara khusus membiasakan untuk menemukan kasus dari ritualisme dalam proses penganggaran modal dan mencatat apakah menentang-resiko atau cenderung-beresiko dari manajer individu yang konsisten dengan seluruh tujuan perusahaan.
Setelah implementasi audit dianjurkan di sini harus dilakukan lebih dahulu untuk mengakhiri kehidupan rancangan modal dan perlu mengambil laporan perubahan kondisi. Jika dilakukan dengan cara ini, ini akan memungkinkan untuk menentukan secara objektif standar kinerja baru untuk setiap manajer yang mengatur rancangan modal – suatu pendekatan yang sangat serupa dengan konsep-konsep yang fleksibel dibandingkan dengan penganggaran statis dalam penganggaran operasional. Ini berbeda dengan kecenderungan untuk melanjutkan mengukur kinerja penganggaran modal dengan data asli yang digunakan dalam membuat keputusan penganggaran. Jadi, konsep fleksibilitas dapat diperkenalkan ke dalam manajemen dari rancangan modal.
Karena setelah implementasi audit harus dilakukan dari waktu ke waktu dan sasaran kinerja baru ditentukan secara periodik, ini akan memungkinkan untuk mengatur ukuran kinerja jangka-pendek terhadap rancangan modal yang konsisten dengan kinerja proyek jangka-panjang. Ini akan mempengaruhi masalah menghapuskan yang berhubungan dengan manajer jangka-pendek – manajer harus mengevaluasi dengan keras dengan ukuran kinerja jangka-pendek dibandingkan dengan ukuran campuran jangka-pendek untuk operasi normal dan ukuran panjang-panjang untuk rancangan modal.
Pada point ini, seseorang mungkin ingin tahu jika mungkin menugaskan tanggung jawab lanjutan kepada para manajer (bahkan jika telah ditransfer) untuk rancangan penganggaran modal yang mereka prakarsai. Kemungkinan tidak, bagi manajer yang harus bertanggung jawab dengan ditugaskan untuk mentransfer kemudian orang itu akan berbagi tanggung jawab terhadap rancangan modal yang berhubungan dengan penugasan kerja asli. Sesuai dengan itu, ini anjuran dengan ukuran kinerja jangka-pendek yang realistis untuk rancangan penganggaran modal yang kembangkan.
Kesimpulannya, kita menganjurkan bahwa mereka terlibat dalam proses penganggaran modal dan dalam manajemen proyek modal yang paling sedikit mengetahui faktor-faktor perilaku dilibatkan. Paling baik, mereka akan mengambil langkah-langkah aktif untuk memastikan bahwa faktor-faktor keprilakuan dari penganggaran modal tidak menyebabkan keputusan suboptimal.

TINJAUAN DIAGNOSTIK DARI PROSES PEMILIHAN RANCANGAN MODAL PADA XIN, INC
Ada beberapa faktor-faktor keprilakuan penting yang berpengaruh pada proses pemilihan rancangan pada XIN, Inc. Pada umumnya, direktur (dengan beberapa pengecualian) tidak mengambil suatu peranan yang cukup aktif dalam membangkitkan rancangan dan proses pemilihan. Faktor-faktor keprilakuan khusus sekarang akan dipertimbangkan dan anjuran terhadap perbaikan keadaan akan dianjurkan.

Permasalahan Faktor A
Faktor pertama berkaitan dengan reaksi pasif dewan terhadap peluang pembatalan. Jika Pimpinan Chelsey hanya membawa rancangan dengan tingkat keuntungan yang tinggi (25 persen atau lebih tinggi) untuk dewan pengurus, peluang yang menjanjikan hanya 22 persen laba yang tidak dipertimbangkan. Rancangan ini tidak dibawa ke dewan pengurus dan bahkan tidak diusulkan kepada pimpinan oleh divisi. Keadaan ini memperlihatkan keganjilan bagi badan pengurus. Selanjutnya, pengeluaran modal tiga bulanan hanya sebesar $21 juta tampak relatif rendah terhadap 500 perusahaan Fortune.
Pimpinan harus memiliki sejarah yang tidak mendukung rancangan kecuali mereka menjanjikan tingkat laba yang sangat tinggi. Bagaimanapun, rancangan dengan laba lebih rendah dari 25 persen dapat secara potensial meningkatkan seluruh keuntungan XIN karena tingkat arus laba yang diterima adalah rendah. Perusahaan tidak menerima pertumbuhan dan peningkatan dalam keuntungan karena permasalahan ini.

Rekomendasi A
Badan pengurus harus mengambil peranan yang lebih aktif dalam memberikan pertanyaan kepada pimpinan atas rancangan yang dihindari karena mereka jatuh di bawah 25 persen yang jelas kelihatan diperlukan laba dari pimpinan. Jika pertumbuhan dan profitabilitas penting bagi badan pengurus, kemudian mereka harus mendesak pimpinan untuk melihat terhadap peluang yang lebih.

Permasalahan Faktor B
Bagaimanapun, perusahaan tidak tampil menghubungkan hubungan antara pengganti dan kesuksesan rancangan. Ini ditunjukkan dalam Jacobsen yang berhubungan ditunjuk oleh Direktur John Searight dan respon dari pimpinan. Rancangan menurut dugaan orang tidak sukses karena pesaing menyewa setengah dari staf yang terampil. Selanjutnya, beberapa orang yang baik kehilangan upaya untuk membuat kerja rancangan.

Rekomendasi B
Bagian dari proses pertimbangan rancangan oleh badan pengurus harus berkenaan secara eksplisit dengan korespondensi antara orang dan kesuksesan rancangan. Mereka akan meminta suatu analisis dari sensitivitas laba yang diproyeksikan pada berbagai skenario dalam pergantian personil.

Permasalahan Faktor C
Ada suatu ketidakkonsitenan antara cara rancangan dipilih (laba diproyeksikan untuk rancangan) dan cara manajer devisi dievaluasi (laba divisional). Karena rancangan digabungkan ke dalam divisi, ada suatu kehilangan dalam identitas. Kecuali bagi rancangan Jacobsen yang sebelumnya ada dalam kasus ini, akuntabilitas rancangan tampak hilang bagi sebagian besar rancangan.

Rekomendasi C
Badan pengurus harus mendesak pada sebuah program setelah tinjauan implementasi. Ini merupakan alat yang sangat berguna untuk menghubungkan yang dijanjikan oleh pemberi proposal dengan kinerja nyata mereka pada proyek.

Tinggalkan komentar

2 Komentar

  1. agung

     /  Januari 10, 2013

    tingkatkan bro.nice info

    Balas

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

panetir bungkes

General Info

The WordPress.com Blog

The latest news on WordPress.com and the WordPress community.